❉的企业文化战略解读❉

在这个互联网时代，员工之间的组织结构正在发生深刻的变革，作者以一位资深人力的视角讲述奈飞管理工作的本质，以及奈飞如何打造高绩效的企业文化，为当下企业组织架构提供一定借鉴。

前言：如何管理员工—打造以自由与责任为核心的企业文化

奈飞现在已经是全球最大的流媒体公司，在当今互联网企业中管理模式非常有特色。作者在书中提到“我们在奈飞学到的最基本的一点就是：在整个20世纪发展起来的那套复杂而烦琐的管人系统，是无法应对企业在21世纪所面对的挑战的“。传统的管理方法是自上而下地做出决策，通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统，很多公司就会陷入一个误区：把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。所以奈飞要做的不是把管理方法更加复杂化，而是不断废除一些政策和流程，提醒员工自身拥有权力，并且为他们创造各种条件来行使权力。

作者认为，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。取消政策和流程并给员工一定的自由度，并不是让大家随心所欲，这其实要求大家在一系列基本行为上做到自律，同时保持持续、清晰、开放的沟通，要求大家以公司为出发点，用事实作为依据，同事之间绝对坦诚，管理者要起到示范作用。这种文化建设反而更能挖掘他们的潜力，为公司发展建言献策。

文化准则：一是我们只招成年人、二是让每个人都理解公司业务、三是绝对坦诚才能获得真正高效的反馈、四是只有事实才能捍卫观点、五是现在开始组建你未来需要的团队、六是员工与岗位的关系应该是高度匹配、七是按照员工带来的价值付薪、八是。离开时好好说再见。

文化准则1：我们只招成年人

奈飞的第一条准则就是招聘公司员工的要求，如何做到这一点书中提到了四项措施：

1、 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。对成年人来说，最好的激励是成功，也就是完成意见不可思议的工作所带来的成就感。书中提到：建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是只招渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

2、 让员工加入到让他们信任和钦佩的同事团队中。加入奈飞之前，作者接到哈根廷斯的电话，问是否要加入奈飞，哈根廷斯说“你不觉得创建一家愿意全身心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？”这种精神同样感染了作者，让他投入到这项伟大的任务里去。

3、 尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。奈飞在互联网泡沫时期裁员，导致让公司在圣诞节热销期间2/3的人员几乎做了原来2倍的工作，原因之一就是留下的人都是高绩效的，这告诉我们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘绩效高的员工来一起工作。

4、 不要让规章和制度限制了高绩效者。作者认为，大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工管理是一件困难的事。所以公司只需要了解他们最需要完成的工作是什么，取消不必要烦琐的流程，包括：员工可以在自己认为适当的时候休假，只需要和经理商量；取消报销政策和差旅政策，让员工自己判断如何合理去花公司的钱。另外，公司也在管理取消全年计划，开始滚动式地制订三个季度的预算。这种管理制度最大限度的释放了员工的主动性，从结果而言，对内容制作质量的提高也是显而易见。

文化准则2：让每个人都理解公司业务

作为流媒体行业模式开拓者，在一个新的领域理解业务模式变得尤为重要。作者认为：管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。核心在于两点，一点是管理层需要持续而详尽的和员工沟通，第二点是员工必须理解业务并且及时有效地反馈。

关于有效沟通：

1、 培养基层员工的高层视角有利于高效行动。作者在奈飞业务模式转变时期的经历让他深刻意识到理解业务的重要性。新业务模式推行时，管理层需要理解业务并且要向每一位员工讲述自己的理解，这在当今盈利模式频出的的互联网时代显得尤为重要。“员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。“

2、 保持沟通的强节奏，注重双向沟通。公司成立“新员工大学”，每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展，在日常中也让高管与员工保持持续沟通。同时，公司员工需要及时反馈沟通，从内部注入好奇文化，重视问题与想法的价值常常能够为管理者带来重要的领悟。

关于培训员工：

1、 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表，因为他们是离客户和口碑最近的人。书中提到：78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易，美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。研究也显示，一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。对于员工我们必须如实、详细的告知他的行为是如何直接影响公司利润的，这将会为公司规避一大笔损失。

2、 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识，让员工更好地了解业务和客户。千禧一代并非特殊群体，他们更加热爱学习，最想要的是从工作中获得持续学习的机会。

文化准则3：绝对坦诚才能获得真正高效的反馈

在奈飞文化中，高效沟通和反馈是公司要做的首要事件。如何做到坦诚，作者认为：开诚布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径。由此提出四个可行的解决方法：

1、 人前人后要做到言行一致。奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。开诚布公可有遏制肮脏低效的办公室政治同时，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。

2、 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。有时候给出严格的反馈，对团队工作效率以及员工的提高都是立竿见影的，这才是一个合格的管理者应该做的。同时在这种过程中，员工也会考虑周全地给予他人这种反馈。给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，反馈的内容必须是可操作的。

3、 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。有研究称，那些积极鼓励坦诚反馈并拥有更多坦诚交流的公司十年期的投资回报，比那些没有这样做的公司高出了惊人的270%。在业务问题上保持坦诚还有另外一点很重要，那就是坦诚必须是双向的，而且坦率的承认自己的错误也有利于向下属作出榜样，让双向沟通更加顺畅。

4、 公司要有一套透明的反馈系统。主要包括对于公司面临的挑战不隐瞒，为团队设立明确标准——禁止在背后议论和抱怨别人，建立署名的公开系统。这可以让对应员工站在别人的立场上理解和解决问题，提高运作效率。

文化准则4：只有事实才能捍卫观点

此项准则讲述了如何对自己的观点进行审视验证。奈飞通常被认为是一家数据驱动的公司，但有意思的是，在这个部分作者似乎否认了这个观点。通过这部分阅读我们可以体会到，虽然在互联网的大背景下，数据为管理层的决策提供了方便，但即使在拥有大量数据和处理能力的奈飞，管理结构以及公开辩论沟通也是公司提出和解决问题的主要手段，基于事实和基于数据并不相同。这种思想值得国内多数互联网企业反思和吸取。具体的实施方法可以总结为以下三个：

1、以事实为基础的公开辩论。首先，奈飞文化中鼓励坚持自己的观点，并且为之极力争辩。但是员工的观点必须基于事实来完善，以事实驱动验证观点，并且需要团队来对见解进行公开辩论，不仅能集思广益，而且能让辩论保持文明。

2、基于数据但不依赖数据。“事实驱动”并不是“数据驱动”，在意见中也需要一些定性的洞察和明确的意见，数据并不带有观点而只是对团队决策的补充。要小心看起来很好实际上没用的数据，因为指标是动态的而不是固定的。在具体业务中，基于同样数据得出的判断也不尽相同，这也是需要公开讨论的原因。

3、换位思考，不断审视自己的观点。文中提到奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户的辩论。哈斯廷斯让他们两位对面而坐，其他部门的高管坐在下面聆听，两个人都要为对方的立场辩护，这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。

文化准则5：现在开始组建你未来需要的团队

此项准则对传统的职业管理观念有着巨大的冲击。奈飞认识到为了应对互联网时代快速灵活的变化，我们必须建立一套人才招聘体系，随时招聘公司需要的人，组建面向未来的团队。员工也不必一直呆在一家公司，借助大平台打磨好自身技能，寻找好的机会才是员工应该的做法。奈飞对团队构建的看法可以总结为三个方面：

1、 面向未来去思考你需要什么样的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。首先，招聘不应该是一个数字游戏，招聘者应该根据所需岗位进行细化要求；其次，公司需要面向未来，建立一支理想的团队，确定解决的问题，确认现阶段团队的不足，确定完成事件，合理安排现在的团队中每个人的工作，思考我们应该做哪些准备，包括人员上和组织结构上。

2、 持续搜寻团队需要的人才，让每个人都理解团队需要持续“进化”。你建立的是团队，不是家庭。，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置招聘。公司在不同的阶段，需要不同的员工，这种变动是建立在团队绩效基础上，目的是确保公司成功。奈飞的这套操作流程要求公司必须打造全组织的卓越人才招聘能力，确保完成人才供应。

3、 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。员工的成长，只能由自己负责，而不是由公司进行管理。相比于提拔员工，作者也认识到更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色的人。员工应该做的是利用平台，不断向优秀的人学习新技能，打造自身竞争力。

文化准则6：员工与岗位的关系应该是高度匹配

此准则也是关于人员任用方面，可见对于人的招聘是奈飞文化中十分重要的部分。在前言中，作者提到了奈飞的招聘要求：第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。关于如何招聘这样的员工，作者提出了四个要点：

1、 对于人力资源部，招聘高绩效者是最重要的工作。在奈飞的文化中，人才保留不是团队建设的目标，关键在于有技能经验的优秀人才。奈飞的技术性质决定了管理者深度介入招聘流程是非常重要的，而且可能需要持续的招聘，招聘高绩效者也是他们最重要的工作。在绩效激励方面，奈飞没有一套奖金制度，而是鼓励员工像成年人那样把公司利益放到首位，完成自己愿意做的事情。

2、 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。奈飞总是拿来和做对比，但二者在招聘上的套路完全不同，因为业务发展方式不同。在寻找人才方面，由于公司非常具有创造性，因为我们经常要去找到那些拥有稀缺技能的人才。

3、 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。用超高的人才密度吸引人才，因为对于员工来说更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长，这同时也对人力部门提出了很高的要求。

4、 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

文化准则7：按照员工带来的价值付薪

关于招聘人才，另一个不可避免的问题就是薪酬，在这个问题上，作者认为依赖市场调研得到的薪酬是不那么有效的，薪酬支付的唯一标准应该是员工所带来的价值。以此为基础，作者提出了四个方法：

1． 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。作者认为现行的薪酬系统通常是滞后的，在评估员工价值方面也是滞后的，考虑市场平均情况不如考虑招聘能够为公司带来多少利润。

2． 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。流程的存在只是为了让过程看起来更合理，但是往往会忽视员工为公司带来的价值，反而本末倒置了。不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水，这是发现奈飞薪水竞争力水平最有效的方式，也能够激发员工对工作的认同感。

3． 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。这样能够为公司在核心业务发展上扫除障碍，同时为公司赢得员工口碑。

4． 建立薪酬透明制度，资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬。薪酬八卦话题受到广泛关注，这是让薪酬更加透明的一个好理由。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。在硅谷中，薪资最高的人力资源员工的薪酬通常是技术人员的一半。一部分是因为技术人才的稀缺，同时也说明人力领域绩效评估难度很大。作者认为相同资历的应聘者应该获得相同的报酬，无关乎性别等原因。

文化准则8：离开时好好说再见

此项准则是针对员工管理方面，作者认为，领导层应该清晰地与公司每一个人沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，帮助员工评估他们的技能在多大程度上与未来匹配，不匹配的员工可以另寻公司，这种方式对公司和员工个人都有益处。作者总结了四点措施：

对管理人员的要求：

1． 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。作为一名管理者，你需要和员工进行频繁的一对一会谈，这种做法更有效率，也更人性化。不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。离职后，一个好的用人经理应该保持和员工联系，帮助员工找到新的机会。

2． 构造评价一个员工的算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？这种算法可以让感情排除在外，同时也能帮助用人经理欣赏一个人的才能和热情。

对管理流程的要求：

1. 取消绩效评估流程，废除绩效提升计划。根据奈飞的管理准则，如果无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，建议废除这些评估流程。对于绩效提升计划，作者的看法是十分悲观的，其一是这项计划的目的就是在证明某人能力不足，其二在于这项计划并不一定能提高员工绩效。对于绩效不能完成的情况应该归因到招聘环节，这是本文一再强调的事情。“将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽刺，它实际上煽起了仇恨之火，所有这一切都是因为害怕坦诚。”

2. 终身雇佣制的消失。或许有很多人在哀叹终身雇佣制度的消失，但是作者认为：要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。“主动让员工离开”的文化背后也是保持岗位和人员的高度匹配，这对个人和企业都有好处。

写在最后

总观奈飞8项准则，其中2、3、4条是关于沟通方面，其余5条均与人员招聘有关。可见在奈飞文化中，人与沟通是公司组织结构建设的两大重要问题。相比于条条框框的绩效激励等措施，奈飞的文化显得十分简介但十分有效：招聘岗位匹配的成年人，通过高效的沟通和反馈，完成一件伟大的事情。在绩效考核日趋数据化、流程化的今天，奈飞的文化策略无疑与一些管理方法形成一定的反差。如同个体的个人的认知和价值观一样，作为组织的企业文化，也在一定程度反应了企业的做事风格、企业的价值导向、和企业的商业边界。虽然各国的文化有所不同，但是其文化策略核仍然值得国内诸多企业思考借鉴。在不断变化之中，诸多企业尤其要考虑到未来年轻人的喜好、企业的组织形态变化、以及商业社会新的交往方式。（备注：读书笔记仅供参考）