视角一：战略视角，回答好“该不该放”的问题。

很多企业在设计管控模式的时候，没有很好摆正“该不该放”和“能不能放”的关系。“该不该放”我们认为应该是站在公司发展战略和当前发展阶段，在先不考虑能力问题前提下，设计为了实现更好的发展，需要怎样的管理机制配套。“能不能放”是考虑了总部和下属公司的能力之后，进一步判断放的时点是否正确，未来放的时候应该具备什么样的条件。“该不该放”是战略选择的结果，“能不能放”是现实权衡的结果，而前者往往很容易被企业所忽视。

“该不该放”首先应明确公司战略，基于战略进一步明确公司总部定位和子公司业务定位，共同作用于管控模式的设计。如我们正在服务的很多央企，既做公益类业务、也做商业类业务，还有内部支撑类的业务，对于不同类别的业务板块子公司，决定了集团的授权策略和考核策略必定是有所不同的。一般情况下，商业类业务板块子公司授权放权会更加充分，以引导建立市场化运行机制，着重进行收益考核，并相应加大考核和监督；公益类业务和内部支撑类业务板块子公司相对集约管理，以推动降本增效，侧重对任务完成、成本控制和满意度等方面的考核。

视角二：风险视角，回答好“能不能放”的问题。

2017年国办发37号文中央企业领导人违规经营追责指导意见明确了11个方面72项追责事项，特别提出子公司违规经营集团也要承担相应责任，这个责任不能通过授权而进行转移。对此，我们建议国有企业进行风险考量时可从两个方向进行，自上而下是基于受到国资监管的合规风险，如果责任在集团，相关决策事项需要审慎下放或在下放的同时要配足相应的监督。自下而上要根据子公司经营管理的成熟度，其中包括基于对公司治理结构、组织职能、基础制度建设、风险内控等进行综合评价，给予不同公司分类授权。如我们在某央企集团的实践案例，对下属子公司从多个维度建立模型，进行风险内控体系的打分，对于排名靠前，达到优秀分数线上的企业大胆授权放权，排名中游企业适度平衡，对于排名靠后企业坚决落实整改，在整改未完成前大多数事项需上报集团进行强管控。

视角三：效率视角，回答“放到什么程度”的问题。

对微观主体活力的限制很大程度来源于企业内部层层审批带来的低效和沟通成本的上升，放到什么程度一方面要依赖于子公司的成熟度评价，另一方面也要从效率的视角进行回答，让授权放权后的决策效益得到明显提升。比如我们看到某企业虽然将权力授予子公司董事会进行决策，但在上董事会之前，集团派出董事仍然需要将决策事项提交到集团进行决策前审批，后果就是子公司职权没有落实，效率也没有得到明显提速。所以加入从效率视角进行考量，是在管控设计阶段确保子公司授权放权效果的有力手段。

视角四：监督及考核视角，回答“如何放了又管得住的问题”。

强化监督的管理逻辑是放开事前审批，提高审批效率，而加强事后监督和考核，发挥震慑作用，且及时解决整改授权放权过程中存在的不合规行为，降低授权放权给企业带来的风险。企业制定监督计划和考核方案有必要针对授权放权事项和风险评估进行针对性设计，促进子公司放管更好的结合。