时代的变迁幻化出无数种可能性。过去数十年间，房地产行业造就的财富神话如烟雾般升腾，有人迷失于雾，有人选择走自己的路。

吴亚军属于后者。

在房地产进入“黑铁时代”的当下，由她掌舵的龙湖集团成为波动环境中稳住阵脚的民营房企之一。2021年，龙湖集团录得合同销售额2900.9亿元，同比上一年增长7.2%；营业额亦有21%同比增长，至2233.8亿元。同时归属股东核心净利润224.4亿元，同比增长20.1%，兑现了承诺。截至2021年年底，净负债率（负债净额除以权益总额）为46.7%，在手现金为885.3亿元。

高管们在不久前召开的业绩会上坦言，取得这样的成绩非常不容易，因为龙湖并没有十分高明的战略，还经常磕磕碰碰，也不是特别能识别周期，不了解政府要制定“三条红线”，更不知道去杠杆会来得如此迅猛。

这份“不高明”取得的成绩背后，是吴亚军一直贯彻的“自律换自由”。她曾多次表示，由于过去对自己的残酷，我获得了今天的战略机动空间和战略主动权。

3月29日，胡润研究院发布《2022胡润全球白手起家女企业家榜》，列出了全球白手起家女性10亿美元企业家，吴亚军以1050亿元财富成为全球最成功女企业家，比去年上升2位，这也是她十几年来第四次成为全球最成功女企业家。

“这些上榜女企业家代表着这一代最成功的女企业家，她们的故事值得学习。”胡润百富董事长兼首席调研官胡润表示。

变局之下

2021年，随着多家房企信用风险暴露，房地产行业迎来生死时速时刻与巨变。巨变之下，不同掌舵者通过强管理与捕捉机会，游走于危机之间。

吴亚军也是如此。

过去一年，龙湖集团对组织架构进行了多次调整。先是将房屋租售及房屋装修列为主航道业务，再宣布成立地产航道，龙湖集团下设的多个部门被装入地产航道；龙湖集团总部正式“变身”为“集团赋能平台”。至此，龙湖集团主航道业务扩充为6个，分别是地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务、房屋租售、房屋装修。

此次调整，在业内看来是出于两方面的考量：其一，是将地产单独作为航道业务发展，可以使业务权责边界更为清晰，降低管理成本、效率提升；其二，进一步为总部“瘦身”，打造敏捷组织，拆除部门之间隐形壁垒，让管理更加扁平化。

这次组织架构调整也伴随着人事变动，新的人事任命也随之而来。“80后”陈序平就在此时走入龙湖集团“镁光灯”下，被任命为龙湖地产航道总经理，兼任地产航道市场营销部总经理。

到今年2月28日，龙湖集团发布委任董事会副主席及更换首席执行官的公告，自2022年3月1日起，邵明晓获委任为龙湖集团董事会副主席，同时辞任公司首席执行官；陈序平接任公司首席执行官。

从龙湖集团2021年年报披露对数据来看，这一轮调整的结果显然是比较成功的。

2021年，龙湖集团录得合同销售额2900.9亿元，同比上一年增长7.2%；营业额亦有210%同比增长，至2233.8亿元。

物业投资方面，龙湖集团2021年租金收入104.1亿元，同比增长37.5%。商场、租赁住房、其他收入占比分别为77.3%、21.4%和1.3%。

这一年里，龙湖集团新开12座商场，其中1座为轻资产运营，目前所持商场数量超过120家。截至2021年12月31日，龙湖集团已开业商场建筑面积为594万平方米，整体出租率为97.2%；已开业商场同店销售额和客流同比均实现超20%增幅，商业租金收入同比增长40%至81.5亿元。

“自律”的龙湖

作为一家标杆房企，龙湖集团在规模上虽然比不上碧桂园、万科等，口碑上却不输于任何一家。

视房产为艺术品的绿城创始人宋卫平曾表示，“在中国，最多有一家半家的房地产公司在品质方面比我们做得更好，龙湖算一个”。著名战略咨询专家王志纲也曾在文章中坦言，“中国地产行业，我对两个人物是评价很高的，一个是龙湖的吴亚军。”

对于诸多赞赏，吴亚军只表示，“因自律得自由。”

邵明晓也认为，龙湖集团是凭借“洁癖般的自律”才走到今天。“我们时刻提醒自己，不能滥用金融资源，不能去做高息融资。这么多年，在这个行业里，很多公司做前融、非标，龙湖从来没有做过前融或非标，没有过资管计划、没用过影子银行。”

过去很多年里，融资和扩张意味着规模和发展，无数房企在此期间“野蛮生长”。在最疯狂的时期选择冷静，并不是所有房企都能做到。

龙湖集团也曾有过狂飙突进时期。早在2006年，吴亚军就决定向全国扩张。2003年，龙湖销售额仅有10亿元，但2007年已突破百亿元，5年内增长10倍。2008年115亿元，2009年达到183亿元，2010年飞升至330亿元，2011年为382.65亿元，增速业内罕见。

但就在2011年，吴亚军发现，龙湖集团内部存在很多隐患，公司实在跑不动了。其中最大的表现是，当有些城市销售明显放慢时，“公司内部有很多总经理都不认为自己有问题，是市场出现了问题，环境出现了问题，从来不觉得自己操盘水平低。”

当时，吴亚军发现的问题主要包括：团队问题、地区布局和产品结构不平衡。

2011年至2013年，在吴亚军主导下，龙湖有意放慢发展速度，并对团队、布局、产品进行调整。她认为，龙湖集团的战略并不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。

现在看来，高管团队在关键时刻选择放慢速度并进行调整是对的。“现在没有让我害怕的东西了。我不怕政策波动，但怕公司内部有神经病，怕错判行业。”吴亚军开玩笑说。

邵明晓也在业绩会上表示，“2021年有‘房住不炒’长效机制形成闭环，政策带来对行业的叠加冲击比较大，如此环境下高杠杆公司或是过去3-5年没有足够自律的公司，压力会大一些。对龙湖来讲，我们始终根据自己的节奏在做。”

2020年，龙湖集团加权平均融资成本在亿翰智库30家代表性上市房企融资成本排行榜中位列第三。2021年公司融资成本进一步优化至4.14%，创历史新低；净负债率进一步下降至46.7%，现金短债比达到6.11倍，剔除预售监管资金及受限资金后现金短债比依然有3.88倍。作为民营房企，龙湖集团的“盘面安全”表现优秀。

自律的回报是丰厚的，“三道红线”出台后，龙湖集团在许多银行授信不降反升。

“残酷”的吴亚军

除了“自律”，吴亚军最“出圈”的事迹还有发生在2020年的“公司不是家”事件。

2020年9月，来自龙湖集团郑州公司营销部门的员工在某平台发文，“来到龙湖的第二个月，也迎来了第一个生日，这短短一个月时间让我感受到了完全不一样的房地产氛围，处处充满‘仪式感’。情人节的贺卡巧克力、项目分组时的蛋糕、劳累时甜甜的奶茶等等。毕业工作了好几年，但这真的是第一个让我感受到如此温暖的大家庭，祝自己生日快乐，也希望在接下来的工作中越走越高，越走越远，始终是龙湖人。”

对于员工这番表达，吴亚军的回应却显得有些怒气，“郑州公司业绩不知道如何？把公司变成了家，一定有行政或营销后台 的情况存在，龙湖的文化反对把公司变成‘家’！因为家不论是非，没有对错，没有优劣！只讲包容、只讲温情，如果员工怀着这样的印象或期待，定是公司出了问题！‘温柔乡是英雄冢’！如果给了大家‘家’的感觉，一定要令管理层警惕！”

在有些人看来，这一回应有些“小题大做”，也显得“残酷”。

实际上，在龙湖集团2014年制定的内部资料里，即有专门的章节介绍龙湖集团反对的管理理念、管理实践、员工行为。其中就包括，反对军队文化、家文化、学校文化等。分别为：把容易理解为以服从命令为天职、重结果不重过程的“军队文化”宣扬为公司文化核心；把容易理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的“家文化”宣扬为公司文化核心；把容易理解为过程、感觉、宽松重于结果、纪律的“学校文化”宣扬为公司文化核心。

吴亚军的“残酷”也表现在对自己、亲戚和信任的伙伴方面。

“创始人要经历自我去魅的过程，创始人有魅力对企业是个灾难。”2011年8月，吴亚军因“到四级城市公司时已经很难听到真话”辞任公司首席执行官一职，由执行董事邵明晓接任。

有消息称，为了“去家族化”，吴亚军还曾展开清扫行动，请走了很多亲戚。

对于亲自挑选的“掌舵人”，吴亚军也颇为严苛。她曾评价邵明晓，“并非完美接班人，但他正派、忠诚、勤奋且具有战略眼光。”

眼下，房地产行业的震动远没有结束，一切仍充满未知。即便处于安全区域，吴亚军和她的龙湖集团仍需保持“残酷”。

3月1日，龙湖集团正式迎来新的执行董事兼首席执行官陈序平。

在3月25日的龙湖集团业绩发布会上，吴亚军鲜有的给出了极高评价。“陈序平对业务的理解，对未来的构想比较完整和系统，而且他属于慎言但是勤思的人，所以在工作中表现出很强的方向性以及结果导向，知识结构也比较全面，这在员工当中树立了威信，也获得了公司其他高管的尊敬。”

吴亚军进一步表示，公司高管一致认为陈序平是一个合适的CEO人选，相信他会用成绩来回应大家的期待。